Delt lederskab – stærk sammen

Delt lederskab er på alles læber. Delt lederskab, dobbeltmagt – det er teorien. Men hvordan kan denne model hævde sig? Paul Fortmeier, administrerende direktør for det tyske samfund for tilsyn og coaching, og hans kollega Robert Erlinghagen, coach, vejleder og træner, ved, hvordan delt ledelse kan arbejde. De forklarede New Work-modellen, forklarede fordele og advarede om risici.

LEAD: Delt lederskab – hvordan passer denne model ind i den nye arbejdsverden?

Paul Fortmeier: Lederskab er det sted, hvor trækkraft oprettes for en sag, motivation vækkes og kreativitet frigives. Delt lederskab betyder ikke kun at se disse funktioner i én person, men at dele dem op i forskellige skuldre. Derudover er der ledelsesfunktioner, der skal styres, såsom organisatoriske strukturer og processer for at gøre pålidelige og forståelige, for at kontrollere brugen af ​​ressourcer eller for at holde et team i virksomheden tilbage. Det er indlysende, at disse funktioner ikke alle kan komme fra én kilde.

udstilling

Robert Erlinghagen: Denne model passer meget godt ind i den nye arbejdsverden, der ofte omtales som VUKA, hvilket betyder som flygtig, usikker, kompleks, tvetydig eller tvetydig. Et sådant arbejdsmiljø gør beslutningstagningen vanskeligere og fører ofte ledere til deres grænser, og medarbejderne bliver skuffede over deres forventninger til ledere.

Robert Erlinghagen Høj 300 dpi
(Billede: Robert Erlinghagen)

Dette skyldes dog ikke nødvendigvis personlige evner hos ledere eller medarbejdere, men oftere på den måde, hvornår og hvordan de kommunikerer med hinanden. Delt lederskab betyder, at succes med lederskab ikke er ansvaret for en enkelt leder alene, men af ​​det individuelle system som helhed, og at fordelingen af ​​dette ansvar altid forhandles gennemsigtigt. Ledelse overtages af forskellige aktører på en opgave- og situation-relateret måde og i en begrænset periode. Delt lederskab og andre tilgange, såsom klassisk hierarkisk ledelse, kan eksistere meget godt. Den hierarkiske ledelses centrale opgave er derefter at lede processen med rolleafklaring og trække sig ind i den følgende rolle, hvis situationen kræver det.

Paul Fortmeier Høj 300Dpi
(Billede: Paul Fortmeier)

Fort Meier: Delt lederskab er designet til at fordele magt og ansvar, så de rigtige mennesker på de rigtige steder kan gøre det rigtige på det rigtige tidspunkt. Til dette har de brug for både støtte og opfølgning af deres kolleger samt støtte fra virksomhedens officerer.

LEAD: Hvorfor er delt lederskab egnet?

Erlinghagen: Delt lederskab fører, hvis det fungerer godt, til en enorm identifikation med organisationen, teamet og den fælles opgave. Beslutninger træffes på en mere sund basis og understøttes mere.

LEAD: Hvad skal betragtes som et selskab?

Erlinghagen: Delt lederskab er først og fremmest et spørgsmål om holdning. Det går langt ud over den kooperative ledelsestil, fordi det handler om delt ansvar og planlagte rolleændringer. Ledelse har imidlertid ikke kun en faktuel dimension. Førende og følgende er meget følelsesladede, arkaiske principper.

Erfaringer fra gruppedynamik viser, at der er et menneskeligt behov for en støttende og orienteringsgivende ledelse af personligheder. Derfor kan logiske grunde til at tildele lederansvar ikke være målestokken alene, og derfor er metakommunikation meget vigtig.

“Stjernen er ikke den enkelte, men holdet, holdet.”
Paul Fortmeier

LEAD: Hvordan kan Shared Leadership fungere godt?

Fort Meier: I nogle komplekse organisationer er skiftet mellem lederskab og samarbejde ikke ualmindeligt. Mange konsulentnetværk fungerer på den måde. I klassisk projektarbejde findes der tilsvarende tilgange samt i gruppearbejde i produktionsvirksomheder. Ofte kan nystartede virksomheder eller små virksomheder ikke fungere på anden måde og anvende begrebet delt ledelse uden at navngive det på den måde.

Især inden for det kreative eller digitale felt er dette indlysende. I store virksomheder er der individuelle områder, for eksempel hvor kreativitet og teampræstationer er særlig vigtige, hvor delt ledelse ville være en god ledelsesmodel. Husk holdsport: Fodboldspillere, der har vist en god individuel præstation i en kamp og scoret tre mål, vil altid sige, at deres resultater ikke ville have været muligt uden holdet. Træneren er enig. Stjernen er ikke den enkelte, men holdet, holdet.

Smart er at opkræve selskab, at holdpræstationer ikke kan falde fra himlen og heller ikke opnås ved appel eller retning. Også de sociale forhandlingsprocesser, der er nødvendige for at etablere et fungerende delt lederskab og for at holde det fungerer, har brug for tid og vilje til at engagere sig i teamet og lederprocesser. Her er det ofte meget nyttigt, hvis der ydes støtte fra en coach, så et hold ikke taber i magtkampe.

Erlinghagen: Ekstern rådgivning kan hjælpe med at skabe gennemsigtighed om, hvordan beslutninger tages, og hvordan de kan implementeres. Dette ryster endnu ikke en virksomheds organisatoriske fundament, men det er et skridt hen imod delt ansvar for ledelsens succes.

Forudsætningen er, at der er en afslappet, ikke-ideologisk forståelse af ledelses- og medarbejderroller, og at disse betragtes som ækvivalente. At skiftet fra leder til tilhænger ikke ses som et skridt bagud, men som forretning som sædvanligt. For virksomheder kan dette betyde en reel kulturel ændring, et førsteklasses paradigmeskifte.

LEAD: Og hvad er risikoen?

Erlinghagen: Som ethvert koncept kan delt ledelse bruges misbrug, for eksempel som en undskyldning for formelt udnævnte ledere, mindre eller ikke længere påtager sig ansvar, eller som overbelastning af medarbejdere, der pludselig står over for upassende opgaver og ansvar under påskud af at fremme selvudvikling og deltagelse blive skubbet. Da lederskab strukturelt set er forbundet med privilegier og juridiske ansvarsområder, skal dette også overvejes i indledningen.

Fort Meier: Sidst, men ikke mindst, sætter delt ledelse spørgsmålstegn ved ikke kun verdensanskuelser, som den ensomme beslutningstager ser som forresten i fødekæden, men også hele logikken for belønning og tilfredshed, der stammer fra den. Introduktion og anvendelse tager tid og opmærksomhed. Hver innovation har først brug for en investering, før der kan være et afkast på investeringen. Ikke desto mindre er det let at starte selv i mindre skala.

LEAD:Hvilke kompetencer skal en delt leder medbringe?

Fort Meier: Da den permanente forhandlingsproces om roller og ansvar er kernen i konceptet, kræves særlige kommunikative og sociale færdigheder. Frem for alt kræver delt lederskab imidlertid villigheden til at påtage sig rollen som følger, hvis det er nødvendigt. Derfor har virksomheder i stigende grad brug for koncepter for god indflydelse, måske endda mere end godt lederskab.

LEAD: Hvad betyder godt tilhængerskab i virksomheder?

Erlinghagen:
Følgerskab betyder deling af ansvar for succes med lederskab. Dette er alt andet end blind lydighed, men en konstruktiv, kritisk, modig, uafhængig co-design af arbejdsprocesser og roller i betydningen af ​​den fælles opgave.

Det betyder for eksempel at dele viden og information, kende ens egne styrker, støtte den respektive leder i princippet eller – om nødvendigt – ændre ens egne synspunkter for at skabe en enighed i teamet og give teamet positive impulser. Men det betyder også konstruktiv kritik af lederens og gruppens opførsel, hvis denne adfærd bringer den fælles opgave i fare eller endda afviser etisk misforhold eller magemisbrug.

LEAD: Whan styrer en god forbindelse mellem lederskab og tilhængerskab

Fortmeier: førende og følgende er to sider af den samme mønt. Uden tilhængerskab intet lederskab. Indtil videre er virksomheder dog ofte kun optaget af, hvordan de gør ledere fit til deres lederrolle. Faktisk handler det om at gøre alle fit, se det delte ansvar og tage det ud af deres forskellige roller. Og så kræves åben kommunikation: Hvem forventer hvad af hvem?

FØRELSE: Hvordan reagerer virksomhederne på de nye tilgange i arbejdsverdenen?

Erlinghagen: Der er sandsynligvis to hovedtendenser: dem, der primært er drevet af økonomiske resultater og bruger disse tilgange uden at tage den frigørelsesmæssige tilgang, de tager alvorligt. De skal passe på ikke at gøre det nøjagtige modsætning: frustrerede medarbejdere, der ser ud til at blive overrasket, fordi hierarkierne og rollerne ikke rigtig ændrer noget.

Og så er der dem, der virkelig vil prøve noget nyt, og som har modet til at gå i et ukendt terræn. De har brug for lidt udholdenhed, fordi sådanne kulturelle ændringer ikke sker natten over. Som en tredje gruppe er der selvfølgelig de nystartede virksomheder, der er mere deltagende organiseret fra starten. De skal være forsigtige med, at de også gør deres strukturer krisebeskyttede og ikke forveksler en fleksibel rolleændring mellem ledelse og konsekvenser med kaos, vilkårlighed og rolleforvirring.

LEAD: Din prognose: Hvordan ændres den nye arbejdsverden i retning af lederskab?

Erlinghagen: Nogle profeter hævder, at vigtigheden af ​​ledelse mindskes og erstattes af meget mere selvorganisering. Vi er skeptiske. Vi tror, ​​at ledelse og ledere fortsat vil være efterspurgt i fremtiden. Ud over alle rationelle aspekter er de stadig vigtigere i VUKA-verdenen som en projektionsskærm og identifikationsfigurer. Deres rolle ændres dog. Du bliver nødt til at gå ind på disse følelsesmæssige, bløde faktorer meget mere end før. En måde at gøre det på er delt ledelse.

Fort Meier: Jeg er overbevist om, at fremtiden hører til de virksomheder, der får “tre P” under ét tag: mennesker, planet, profit. Dette er et nyt emne, men delt ledelse kan helt sikkert bidrage her og der.

Bly 4 Cta Mock Up 1200X1200 V2 Cover

Moderne arbejde – nu og i fremtiden!

Fagfolk har valget i dag. Arbejdsgiveren har derfor meget at tilbyde. Den nuværende LEAD Bookazine 2/2019 viser tilfælde for succesfuld branding af arbejdsgivere og muligheder for at rekruttere selv toptalenter. Også i magasinet: Brug et lederprogram til at udvikle morgendagens ledere selv!

Gennemse nu

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *