Moderne arbejde: “Tillid er den nye kontrol”

LEAD: Fru Schmidt, hvad betyder egentlig New Work hos Microsoft?

Masa Schmidt: Hos Microsoft betyder det triaden af ​​rum, mennesker og teknologi. Fokus er på mennesket og rum og teknologi er kun de værktøjer, du har brug for at implementere.

LEAD: Hvordan fungerer det virkelig?

Schmidt: Microsoft introducerede allerede den betroede arbejdstid i 1998 og i 2014 stedet for tillid. Det betyder, at enhver medarbejder frit kan arrangere dagen og beslutte, om han eller hun kommer til kontoret, arbejder på hjemmekontoret, på en café eller hvor som helst. Dette behøver ikke at blive drøftet med manageren, men alle beslutter det for sig selv. For eksempel kan der afholdes medicinske aftaler eller undgå rushtime. Derudover kan vi alle kun komme til kontoret ved middagstid for at hente børn fra børnehaven eller blive hjemme, når de er syge. Denne fleksibilitet giver medarbejderne frihed og selvbestemmelse og er utroligt motiverende.

LEAD: Hvordan implementerer du dette praktisk?

udstilling

Schmidt: For eksempel bruger vi alle vores aftaler som videokonferencer, så du kan ringe ind hvor som helst. Vi har flere værktøjer, f.eks. Microsoft Teams. På denne måde deler vi information med teamet, vi kan arbejde sammen om dokumenter, afholde telefonkonferencer, tage notater.

Teknologien gør det muligt for medarbejdere fra forskellige afdelinger forskellige steder at arbejde sammen om et projekt og dele information i realtid.

LEAD: I hvor høj grad afspejles denne måde at arbejde i lederkulturen på?

Schmidt: Hos Microsoft måles ydelsen ikke ved tilstedeværelse, men faktisk ved resultater. I begyndelsen af ​​året satte vi mål, individuelle og teammål. Derefter sætter du dig sammen med medarbejderne kvartalsvis. De får regelmæssig feedback og kan derefter forbedre sig. Uanset de officielle Connects, er der regelmæssige en-til-dem, hvor du tænker over, hvor lederen kan støtte medarbejderne, og hvad de har brug for. Og så er der en vigtig del af den kulturelle ændring hos Microsoft.

FØRELSE: I hvor høj grad har regelmæssig feedback en positiv effekt på virksomheden?

Schmidt: Det handler ikke kun om de individuelle mål, men om det, vi kalder de tre handlingsområder: Hvad har du individuelt bidraget til succes for Microsoft? Hvordan hjalp du andre på vej til succes? Og hvordan byggede du på andres succes? På den ene side resulterer dette i et stærkere samarbejde på den ene side, og på den anden side er hjulet ikke altid genopfundet. Medarbejdere ved, at det ikke betyder noget, hvis du sutter dig et helt nyt projekt eller bygger noget, der måske er sket i et andet land, og det forbedrer og forbedrer det. Dette fører straks til højere produktivitet i virksomheden.

LEAD: Microsofts administrerende direktør Satya Nadella beskriver Microsofts nye mission statement som følger: “Vi bevæger os væk fra en kultur, hvor alle ved alt, mod en kultur, hvor alle vil lære alt.”

Schmidt: I denne sammenhæng mynede han også udtrykket “væksttankegang”, der er baseret på bogen “Selvbillede” af Carol Dweck. Der er de to poler Fixed Mindset og Growth Mindset, som ethvert menneske bevæger sig imellem. Fast minimum er udsagn som: “Jeg kan gøre det”, “Jeg kan ikke gøre det” eller “det er bare sådan, det er”. Growth Mindset betyder “Jeg kan lære dette”, “Jeg kan blive bedre”, og spørgsmålet, “Kan du lære mig det?” Faktisk er Growth Mindset fundamentet for alt hvad vi gør hos Microsoft. Vi er overbevist om, at en læringsproces aldrig kan afsluttes, selv efter 20 eller 30 års arbejdserfaring.

Du er måske også interesseret i dette: Vi længes efter at blive behandlet menneskeligt

Fru Masa Matejic 420 C Thomas Dashuber
(Billede: Thomas Dashuber)

LEAD: Du og dit team understøtter kunder, der ønsker at implementere New Work-princippet i deres virksomhed. Hvordan gør du det?

Schmidt: Det, der fungerer godt, er, når emnet nyt arbejde ikke bare tænkes på i en afdeling. I bedste fald arbejder IT-afdelingen, der leverer teknologi, kommunikationsafdelingen og HR-afdelingen. Derudover er det vigtigt at have en udøvende sponsor på et tidligt tidspunkt, der virkelig står for emnet og lever det ud og autentisk driver det.

LEAD: Hvilke problemer opstår typisk under ændringsprocessen?

Schmidt: Mennesket er en skabning af vane, og selv de mindste ændringer kan udløse stress. Et lille eksempel: Forleden dag var jeg i et firma, hvor de individuelle affaldspand til hver medarbejder blev afskaffet, det var et enormt emne. Medarbejdere spørger sig selv i alle ændringer, om dette er en reduceret påskønnelse af dem, og om de overhovedet kan gå på denne vej.

FØR: Hvordan kan sådan frygt løses?

Schmidt: I forbindelse med en ændring kan du ikke kommunikere for meget. Det første skridt er altid at tage personalet og forklare: Hvorfor gør vi det? Hvad betyder det for dig i de forskellige afdelinger? Derefter skal du introducere tidlige mesterprogrammer, så medarbejderne i de forskellige afdelinger har nogen, de kan henvende sig til. Og opbyg også en kommunikationskanal, hvor du kan give feedback. En kulturel ændring er en løbende proces, hvor man bør tage alvorligt medarbejdernes bekymringer og frygt og uddanne dem. Hvad de nye værktøjer angår, og hvordan de fungerer sammen.

LEAD: Hvilke virksomheder i Tyskland vil du beskrive som en pioner inden for nyt arbejde?

Schmidt: Arbejdsløshed: Virksomheden handler meget om emnets deling af job og relaterede muligheder for at gøre emnet kendt for virksomhederne og at støtte i implementeringen. Henkel også – en global familievirksomhed, der har foretaget ændringen. På Continental vil jeg gerne fremhæve Harald Schirmer, en New Work-armatur, der indså meget tidligt, hvor vigtigt det er at få spørgsmålet ud fra HR-perspektivet. Hvor succesrig ændringen er har først og fremmest ikke noget med branchen at gøre, men med hvor alvorlig virksomheden betyder. Og der er ingen “One Fit All” her. Det, der passer, er forskelligt for hver virksomhed, du skal prøve det og derefter optimere det konstant.

FØRSTE: Noget mere generelt: hvor står de tyske virksomheder med hensyn til nyt arbejde?

Schmidt: Jeg vil sige, at vi indhenter det. Vi er mere konservative her, hvad angår emnet. Nogle gange fokuserer vi for meget på frygt og mindre på fordele og fordele. Især hvad angår tillid snarere end kontrol. Der er et klistermærke på min Lapotop, der lyder: “Tillid er den nye kontrol”, og det er, hvad vi hos Microsoft lever af. Det stoler på, at medarbejderne bruger deres tid klogt.

Du er måske også interesseret i dette: Medarbejdere digitalt det værd

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *